企业变革与创始故事的力量：董事会如何应对“最好与最坏的时代”

查尔斯·狄更斯在关于法国大革命的经典小说中写道：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”这句话同样适用于21世纪上半叶。在这篇博客中，我们将聚焦董事会如何应对当下的“最好与最坏的时代”。

一方面，我们正经历人工智能、机器人和新兴量子计算系统带来的剧烈技术变革。另一方面，美国正面临中产阶级衰落、国家凝聚力下降以及机构信任度降低的问题。在之前的博客中，我们已详细讨论过这些议题。

在《新理性时代》一书中，拉里·韦伯既承认了最好与最坏的时代，也强调了企业领导者如何利用积极面。韦伯先生是企业传播领域的全国思想领袖，也是Racepoint Global的创始人。

书中包含韦伯对迪尔公司CEO的深度访谈。这家拥有两百年历史的公司以农用拖拉机闻名。CEO和董事会已将迪尔转型为一家农业科技公司，其使命是帮助农民以更少资源实现更多产出。

对董事会和CEO而言，一个关键教训是：为了证明新企业使命的合理性，CEO回溯了迪尔的创始故事。以创始故事为起点，他论证迪尔始终致力于变革农业。迪尔于1837年推出第一台钢犁，1918年用发动机取代了马拉拖拉机。

通过聚焦创始故事，企业能够将颠覆性变革与尊重公司历史联系起来，从而减少内部变革阻力。

如今，迪尔利用人工智能、计算机视觉、机器人和机器学习。先进的传感器和机器人能以超越人类能力的精度精准播种。同时，它也在减少碳排放。所有这些变革都提升了迪尔的净收入和作为农民可信赖资源的公众声誉。

每家公司都是科技公司。作者回忆了与通用汽车合作推出Onstar的经历。他对通用汽车官员说：“你们不再是一家汽车公司。你们是一家科技公司。”这一概念同样适用于医疗、教育和法律等专业服务公司。

跟上技术不是项目。项目可以在特定日期完成。技术现在已成为企业文化的持续组成部分。韦伯指出，柯达错过了数码摄影时代，英特尔错过了移动电话浪潮，因为它们没有跟上技术变革。21世纪头四分之一的技术变革速度将快于20世纪最后四分之一。

以结构化方式拥抱不确定性。我们建议董事会和最高管理层每年安排一小时，专注于围绕边缘威胁/机遇的情景规划。管理层应负责准备供董事会讨论的想法。

警惕至关重要。政府和行业法规对于最小化新技术可能造成的损害至关重要。董事会应被利益相关者视为合理法规的有力支持者。被视为制度障碍只会侵蚀利益相关者眼中的制度信任。

创建对话平台。通过行业标准制定委员会与对手进行定期对话。在行业标准制定委员会中发挥领导作用。要求营销部门安排与一年前决定不购买贵公司产品或服务的公司会面。利用这些会议更好地了解公司的竞争优势和劣势。

在21世纪头四分之一，董事会再次被推入“最好与最坏的时代”。管理即将发生的技术和社会变革，需要同时回溯公司起源，并构建未来董事会议程，以确保对新兴威胁/机遇的认知。

理想情况下，管理层应主动出击，董事会应积极响应。但我们并非生活在理想世界。典型的企业奖励体系倾向于关注季度和年度目标。其结果是，人们倾向于关注战术问题，而牺牲战略视角。